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杨元庆回击阿里CTO的质疑:联想从不缺创新动力

日期: 2018-03-05
浏览次数: 509
来源: 上海仁芮企业咨询管理有限公司

质疑联想仿佛成了时髦。质疑这个公司的速度、企业文化、人事关系还有创新能力。


在本月初的阿里巴巴Yun OS大会上,一向严谨、谦逊的原阿里巴巴CTO王坚博士“炮轰”联想没有创新动力,“为什么英特尔、HP跟YunOS会站在一起?是云栖小镇离这个中关村的距离远呢,还是离硅谷的距离远呢?我感觉云栖小镇跟硅谷的距离要远远短于离中关村的距离。有一家公司大家很熟悉,叫联想,它就在中关村,看起来我们的物理的距离很近,但实际上它们的距离比这个硅谷还要远,我想差异就是联想缺乏科技创新的动力。”


面对王坚的公开质疑,杨元庆在接受《中国企业家》专访时首次做出回应,表示“那是他不了解联想,我觉得联想从来不缺创新的动力,我们的创新源源不断。我倒是觉得很多中国的互联网公司更多的瞄准在业务模式创新,真正在产品、在技术上面的创新很缺乏。我们之所以今天依然落后于硅谷,就是因为我们缺乏或者忽视在技术、产品上面的创新,(事实上)不是只有业务模式的创新就够了。”

见到杨元庆的时候,他前一天刚刚从欧洲回来,“如果反应不过来的话,那就是还在倒时差”,他半开玩笑说。整场采访中,元庆的表现都很用力。看得出来,他压力不小,身边人说过去一年,元庆白头发多了不少,尤其是两边的鬓角,“之前还拿染发剂染一染,后来也就不遮盖了。”

打起交道来,杨元庆就没那么亲切了。他认为外界对联想有太多的误解,也不太能接受外界对联想的质疑太多,尤其是只拿联想移动说事儿,他认为这是“没有抓住联想本质”的表现,“联想移动是一个全球性的业务,这跟大多数的中国手机厂商都是不一样的。中国现在只占到联想移动业务的10%都不到。”

不仅如此,元庆对细节也会极其认真,拍照环节,面对一局已经摆好的国际象棋棋盘,元庆反复确认“棋子位置对不对?摆错了位置,让外人看到会笑话的”,“棋盘不能是僵局,那样就不好了”,尽管摄影师反复说,“这是按照网上的棋谱摆的,并且是胜券在握的局面。”

过去一年,联想所有业务大动作都很多,尤其是移动业务,推出了Moto Z,元庆认为这是一款真正有创新力的产品,模块化手机将会成为趋势。但外界还是有不少看法,比如:价格太贵、模块化手机是逆势而为、Moto的品牌溢价能力。

杨元庆在接受《中国企业家》专访时,对联想移动业务、创新能力、企业文化的变革和外界质疑进行了详细的回复。

移动业务先拿下更容易赚钱的海外市场

CE:联想在移动业务方面,是不是已经做好了两三年内不赚钱的打算?

杨元庆:不是说不急于赚钱,应该是做事情的投资。做任何市场,你要让它成长起来必须先投资,现在对我们来说,国内市场在过去这几年里是有一定的亏欠。我们过去主要在运营商市场,所以很少在开放市场去做耕耘的,渠道、品牌都是准备不够的。所以在这些方面,我们需要进行持续不断的投资,才能存储我们在品牌方面的影响力。

单说手机业务,未来就是一个品牌:联想品牌,在这个品牌下做一个产品线的组合。目前,在成熟市场就是摩托(主导),在新兴市场以联想为主,摩托为辅,ZUK主要是在中国,但未来不会刻意强调ZUK是一个品牌,它只是一个产品线,未来不会单独作为一个品牌的。

CE:当时有没有想过让ZUK完全独立发展,接受外部的投资?

杨元庆:原来的设计是这样的,但是后来,一个是外部的环境发生了很大的变化,中国的手机市场成长没有那么高速,没有那么快。第二互联网这种模式也走到了顶点,遇到了瓶颈,也发现了很大的问题,电商模式就能横扫一切,事实上也不行。说不做广告,最后也是一个幌子。所以在这种情况下,公司(ZUK)再去独立发展,就算能找到投资也不如联想这个母体价值,在这样更大的平台上去发展更加方便和容易。

CE:您去年6月份评价移动业务,用了比较激烈的词,“用榔头敲都敲不醒”,您觉得现在敲醒了吗?

杨元庆:应该说,再早一点的话我们希望内部能够进行一些变革,比如说像ZUK的模式从内部成长起来,后来我们发现比较困难,所以决定单独的去。

CE:困难在哪儿呢?

杨元庆:传统的东西做习惯了,而且主要的业务都是来自于传统领域,要尝试新的渠道、新的模式有很大的阻力。但这个事非做不可的,所以决定单独在做。当时的情况是希望运营商的路依然走得挺好,我们也能够起来一支用互联网模式进行的新业务。你们现在提的问题都没有抓住联想的本质,没有抓住联想战略的重点。现在联想的手机(业务)是一个全球性的业务,这个跟大多数的中国手机厂商都是不一样的,中国现在只占到手机的业务10%都不到。移动业务90%是在海外,而且海外的业务现在做得非常好,是中国企业里面大概做得最好的。

如果只看到联想中国的话,你可能看不到联想的全局,联想手机在中国以外的地区发展非常好,在很多的新兴市场都已经达到了前三名。在巴西、印度、俄罗斯都是前三名,在整个拉美,亚太,东欧也都很好,在美国、北美和拉美摩托的影响力也非常大,所以现在中国是一个非常小的规模。

在海外取得进展的情况下,我们同时在中国打翻身仗,在中国我们意识到不是一时半会就能见到成效,为什么把重心放在海外,就是因为觉得中国的竞争太激烈。

CE:但是这一仗早晚都要打。

杨元庆:对,但是这个地方不赚钱,海外有更好的、更容易赚钱的地方,为什么不把重心放在容易赚钱的地方,竞争小一点的地方呢?现在在大多数市场,中国的品牌进去的都还很少,因为有专利的壁垒、品牌的树立等等这些方面。放在中国的话,我当然期待刚一开始投入马上就见效,但这是不可能的,因为现在这个市场依然是一个竞争最激烈的市场。

说联想没有创新动力是不了解联想

CE:月初在阿里巴巴的Yun OS大会上,原阿里巴巴CTO王坚博士表示为联想没有“创新动力”,您对他的话怎么看?

杨元庆:那是他不了解联想,我觉得联想从来不缺创新动力,我们的创新源源不断。如果没有联想的话,今天的PC会很枯燥、很单调。你可以想象一下如果没有创新,我们不可能走到第一的位置,比如联想的Yoga平板,以及刚刚发布的Yogabook。包括手机大家都做得同质化,你在市场上见过像Moto Z这样的产品吗?如果这些还不叫创新的话什么叫创新?

我倒是觉得很多中国的互联网公司更多的瞄准在业务模式上的创新,真正在产品、在技术上面的创新很缺乏。我们之所以今天依然落后于硅谷,就是因为缺乏或者忽视在技术、产品上面的创新,(事实上)不是只有业务模式的创新就够了。所以在这些方面的话还是要有一个非常清醒的认识。

CE:联想其实也做出了一些比较有创新性的产品,比如lephone、互联网电视等等,但是为什么大多数很难坚持下去?

杨元庆:我觉得举这个例子不恰当,因为一个企业有一个企业的战略。比如说智能电视它不是我们战略上最重点的地方。讲战略的话,联想已经说得非常清楚了,我们是三波。第一波是联想的核心业务,也就是PC,是碗里的饭。第二波是锅里面正在炖的东西,也就是移动业务和企业级业务。虽然现在还没有成为我们碗里的,成为联想的盈利支柱,但联想更主要的就是在于建立核心竞争力。第三波要实现“设备+云”的时代,这个设备不仅仅是PC、手机,而是越来越五花八门的智能终端设备,在这个设备的后面都是要用云来做支撑的,如果没有服务的话这个设备也就没有什么存在的价值。

联想跟大多数的互联网公司都不一样,(它们)做很多业务,每一个都独立融资,联想不是那样的公司。它还是在一个完整的体系下,考虑三方面的因素来决定做不做一项业务,第一是市场有没有空间和潜力,第二是是不是和联想的核心竞争力相关,第三能有多少资源要投在这个业务上。联想都是根据这三个条件来做公司战略。

资源的保证永远是有限的,理论上讲,一个公司可以做市场上所有有潜力的产品,但是公司投得起吗?有无限的资源吗?所以,公司只能在有限的资源里面做战略的取舍和整合。

CE:如果再回到2012年,您还会在联想这个体系里面做智能电视这种部署吗?

杨元庆:细想下来,应该还是不会去做。今天来看,智能电视其实是一个更加依赖于内容的产品,这不是联想的基因。

 

仁芮观点:创新是引领发展的第一动力。做企业一定要有危机感,不创新,既有的市场守不住,更无法做大做强。创新活动中的“要素重组”,是由创新主体、创投资本和创新生态构成的一个“闭合的环”,三者缺一不可。目前企业创新面临两大问题。一是条件不足,如创新基础差、能力弱、缺乏创新型企业家和技术人才、政策支持不到位等。二是动力不足,企业缺乏创新热情,对传统经济增长方式和原有企业发展模式的依赖仍很强。


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